企业间竞争的核心是厂商和顾客，企业必须了解并引导、迎合、满足厂商和顾客的需求，才会获得他们的青睐。这种解决需求的能力就是企业竞争力，而竞争力主要体现在三个核心层面：管理——企业之根，服务——企业之干、营销——企业的枝和叶。

1. 管理——根

　　中国独特的经济环境造就了一大批高成长企业，尤其是建材（家居）行业企业近几年跨越式发展，管理滞后的问题则是这些企业的普遍现状。企业缺乏完善的管理体系，制度、流程等是碰到问题是才制定，各种制度定好后，再来应对企业可能发生的问题，而经常是等到企业管理遇到棘手问题的时候，“轻预防、重看病”，导致没“事”没制度，有“事”定制度现象，管理早已成为制约企业发展的“短板”。

　　建材（家居）行业企业目前正处于管理全面提升期，战略管理、商品管理、员工管理、厂商管理、财务管理、企业文化管理等是管理提升的重点。

　　战略规划在很多企业都是空白，对行业发展趋势和国家政策法规都没有很好地掌握，不仅导致企业竞争力下降，而且也给企业的未来埋下了隐患。商品管理中缺乏清晰定位，商品层次不清、价格混乱、陈列不规范；商户管理弱，配合度差，欺瞒现象普遍；不重视员工管理，执行力差，“铁打的硬盘，流水的兵”；财务现金断流、财务失控、财务信息不畅；企业文化幼稚，企业价值观、意识形态、行为模式混乱；设想一下，如果以上问题发生在一家企业内，那么这个企业还能够继续维持高速发展么？答案显然是否定的。没有任何一家企业，管理混乱还能保持长久竞争力的。尤其是在外资企业逐步参与本地市场竞争形势下，首先应做的就是管理、管理、再管理。

2. 服务——干

　　建材（家居）行业属于第三产业的一部分，而第三产业简单而言就是指服务业，所有建材（家居）行业的核心就是服务，企业资源都是通过服务获得增值和产生效益的。企业自然资源具某种定式，而服务是可以通过企业努力获得提升的，现代企业在日益竞争激烈的市场环境压力下，越来越重视并正在通过增强企业服务获得竞争力。

　　世界排名第一的零售大鳄沃尔玛的商店门前有这样一句话“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。” B&Q（百安居）崇尚“顾客至上”“国际品质、安心安居”“满足和超出顾客的期望，预计、倾听和回应顾客的需要。发生疑问时站在顾客的立场处理问题。”居然之家等推出“先行赔付”等服务。企业围绕客户为中心，从客户需求着手，不断更新服务理念和服务措施，获得是客户的认可和接受。

　　顾客是“上帝”，而我们的顾客就是消费者和厂商，维护与“上帝”的关系纽带就是服务。创始人山姆沃顿如是说：“事实上，顾客能够解雇我们公司的每个人，他们只需要到其它的地方去花钱，就可以做到这一点。”衡量企业成功与否的重要标准就是让顾客――我们的上帝满意的程度。作为消费者关注的是市场（卖场）的购物环境是否舒适、安全、便利，商品质量、价格是否最优，售前、售中、售后是否人员服务热情、信息准确、完善保障；厂商关心的是市场（卖场）费用是否有优势，环境设施是否完善，管理是否贴心、文明、热情、高效，广宣是否有力度等。做为企业只有关心和重视“上帝”所想、所需，并付诸实施，那么“上帝”才会光顾，现代商业竞争比的就是服务，任何在服务上弱势的企业将在市场竞争中被冷落。

　　“淮南为桔，淮北为枳”，优秀的服务理念，在很多企业都变了味道。“顾客永远是对的” 和“以人为本”往往成为企业挂在墙上或口头的标语，而没有看到具体的服务措施在执行，成为企业欺世盗人的“服务秀”。这样的行为没有给企业带来正面的作用，反而毁掉了企业“诚信”形象，建材（家居）行业企业只有重视并把服务做为一项“发展战略”，才能让“服务”转变成“竞争力”。

3. 营销——枝叶

　　目前大多企业不重视营销，仅仅停留在报纸上打打商品广告、商场里做商品特价促销、户外广告牌等层面上。甚至造成费用没少花、广告效果微乎其微的现象。究其原因最主要是缺乏营销概念，没有清晰的营销战略定位规划、没有对市场进行细分，没有对客户或竞争对手进行调研分析。市场上通过营销获得成功的经典案例举不胜举，营销的力量往往能成为获取市场份额的利刃。

　　外资企业像B&Q(百安居)、Homedepot(家得宝)等在营销方面是我们学习，甚至是参照模仿的好对象。他们在营销方面的操作理念和技术先进，为他们品牌推广、获取市场成功取得了理想作用。值得关注的是郑州本地一家企业营销方面的突破，该企业成立了文化传媒有限公司成立不久，即频频使出大手笔：与中原权威媒体大河报家居类专刊“大河家居”建立战略合作伙伴关系；买断广播电台10个频道的家具建材行业广告的总代理权；与电视台合作，举办家具文化节；投入户外路牌广告和公交车车身广告；制造重磅概念促销；搞慈善捐款、明星签售等宣传。通过一系列高频度营销，品牌知名度得到有效认可，当然市场顾客流也有明显提高。

　　“再香的酒也怕巷子深！”市场竞争层次早已今非昔比了，重视营销，并通过有效整合媒体资源和自身资源，“四两拨千斤”，将有限的资金用到合适的地方，并产生有效的作用。品牌才会让更多的“上帝”认可，才会有效益，才会有竞争力。

　　现代建材（家居）企业把管理、服务、营销三个核心层面把握好，完善管理体现、丰富服务层次、发挥营销作用，企业发展才会有根、有干、有枝繁叶茂，也才会有实力对抗风雨、雷电，才会茁壮成长。

　　进化论是生物学最基本的理论之一。这种理论已经在越来越多不同的领域得到验证。建材（家居）行业企业也会同样经历“弱肉强食、适者生存、优胜劣汰”的轮回。在同一个商圈内，郑州建材（家居）市场在“国家队”、“国际队”企业大鳄大举压境之下，本土企业除了夯实自身基础的同时，还应该做些什么呢？答案就是走两条线路：战略突围、合纵连横。

1. 战略突围

　　在强大竞争对手进入同一市场之前，未雨绸缪走出去，增加商业网点，抢占有利位置。一方面可以获得更大的市场份额，另一方面也可以给后来竞争对手增加进入成本。

　　竞争比较激烈，发展比较成熟的食品超市、家电超市，像郑州丹尼斯、通利家电等，为应对竞争，采用战略突围，达到规避风险、并获得发展空间和时间。事实证明已经获得成功，这在国内零售界已是共识。

　　记得有人曾经在2000年时，问郑州丹尼斯总经理蔡英德先生：“当沃尔玛、家乐福等国际巨头进入郑州时，丹尼斯怎么应对？”他回答说：“丹尼斯不与他们竞争，而是要做好自己，并且丹尼斯正在做未来的事情。”郑州丹尼斯在获得第一家店成功后，开始在郑州市内布点，然后在省内二三级城市布点，经过十多年发展，目前已经在省内拥有近二十家门店。并陆续进入收获期，销售业绩连年大幅度增长，牢牢占据了河南省内商业零售行业龙头老大地位。

　　突围一般是先占领省会郑州市场，然后再向二级、三级市场布局。国外企业一般也是走的这个路径，而作为本土老企业来说，要做的正是先人一步。作为建材（家居）超市业态来说，在一个城市布点，成本相对较低，发展也较快。但前提是要做好市场调研分析，否则盲目布点扩张，反而欲速则不达，有可能陷入更大危机。那种一拍脑袋就布点开店的企业不知死掉了多少。行业一个有趣现象，快速消费品企业，都愿意傍着麦当劳、肯德基开店，因为他们的开店之前都有详细的市场调研分析，不符合条件的地方是不会开店的，并且所开店大都盈利，倒闭的不多，选择和他们在一起开店，能够弥补调研方面的不足而比较放心。好易家、新家园等建材（家居）超市企业已经对外宣称要在几年内开多少分店，希望在前期市场调研上做好，并根据企业自身能力选择拓张发展。

　　建材（家居）摊位制市场或集约化混合经营市场，由于一般需要有较大的土地资源和土建工程项目，需要获得当地政府支持，并关乎到国家政策法规，所以布点拓展周期相对较长，并有政策风险。这样类型市场在布点拓张的同时，更要谨慎。“2003年郑州市商贸网络规划”规定了原107国道东至中牟县白沙镇是建材产业未来发展的核心区域，原107国道更名为中州大道后，建材批发市场即将淡出市区的传闻在业内盛传。目前郑汴路几家老建材市场都在进行着商场化运营升级改造运动，并且有的企业已经在沿郑汴路，中州大道以东利用较低成本圈下土地，另建市场，和老市场形成零售和批发业务差异化经营；也有企业走出郑州到二三级市场布点圈地，并开土动工。

　　希望这些企业利用本土资源优势，能够稳健快速突围，占领制高点，获得成长发展的空间和时间。

2. 合纵连横

　　合纵连横是战国时期纵横家所宣扬并推行的外交和军事政策。实质是战国时期的各大国为拉拢与国而进行的外交、军事斗争。合纵的目的在于联合许多弱国抵抗一个强国，以防止强国的兼并。连横的目的在于事奉一个强国以为靠山从而进攻另外一些弱国，以达到兼并和扩展土地的目的。合纵连横的斗争适应了战国形势发展的需要，对各国政治产生了很大影响。当下建材（家居）市场竞争环境和当时战国时期如出一辙，古人的外交和军事政策对于当下企业求生存求发展，同样有积极的借鉴意义。

　　这里所指的合纵连横与战国时期略有不同。

　　合纵专指行业产业链纵深方面，相关联的企业之间，或业种相同，但业态不同，目标客户群体有关联；没有竞争关系的企业之间结成合作伙伴，相互促进获得企业利益。例如，一家建材（家居）城如果与行业内部分一线品牌厂商结成战略合作伙伴关系，这些品牌能够在该市场经营时获得很好的政策支持，这些品牌也会在广告促销、商品服务等方面做出大力支持，甚至会承诺不再进入其它市场（商场），那么就会给竞争对手造成品牌资源匮乏，会严重削弱竞争对手市场竞争力。另外如果一家市场是摊位制经营市场，为了提升自身客流，满足更高层次消费者需求，引进市场一家仓储式建材超市合作，而超市则可以利用成熟的市场商圈，优势互补、互惠互利，共同发展。这些都是合纵的代表，在行业内外都已经是普遍存在的。

　　作为现在的建材（家居）行业企业来说，重视建立产业链中各个合作伙伴关系，整合好产业链中上下游资源，获得发展优势，增强企业市场竞争力，将是必选。

　　连横专指行业产业链横广方面，业种不同的行业，业态相同或不同，但有共同目标客户群体，能够相互促进业务发展，共同获得企业利益。在当下企业间相互融合、曾经的膈膜正在消失，企业连横正在变得流行，企业已经从强强联手当中获得超值效益。建材（家居）市场（超市）与地产开发商、金融机构、装饰公司、家电商场（厂商）、食品综合超市、媒体宣传机构、物流公司、广告公司……等行业企业横向联合，往往能够带动一个商圈辐射能力的井喷式增长，不仅能够繁荣一个老商圈，甚至可以形成一个新商圈。

　　建材（家居）行业已经在进行着行业横向联合，而外资企业似乎已经走在了前列。B&Q（百安居）2001年开创了建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，设立了B&Q（百安居）装潢中心；2002年、2003年，B&Q（百安居）与万科、华润等建立战略联盟，推出BtoB团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材；2005年与美的等企业合作在家居商场卖起了白色家电；2007年B&Q（百安居）和海尔电器结成战略合作伙伴，在全球的百安居店中，建设 “buy-a-set消费方案”（整套购买）体验中心，开创家居家电一体化的消费形式。B&Q（百安居）横向合作联盟，每一次都获得了市场的认可和巨大效益，也使B&Q（百安居）获得快速发展，将对手远远地抛在后边。

　　本土企业也在做着突破，在郑州，新家居和国美电器合作、新家园和国美电器合作，实现了消费者购买建材（家居）商品的同时，又能便利选购到家电商品。郑州建材（家居）企业正在尝试行业间联盟合作，走行业横向联盟之路。

　　中国企业单打独斗的时代一去不返，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。建材（家居）企业应该冲破行业的条块局限和桎梏，合纵连横起与住宅相关联的产业企业，充分整合企业自身资源、社会资源，实现产业链的纵向延伸和横向联合，获得自身发展，真正能够使自己 “拔三川之地，西并巴蜀，北收上郡，南取汉中”，引领中原。